薰衣草森林旗下共有7個品牌、逾20個營運據點，是一家擁有正職夥伴近280人、兼職近300人的企業，每個據點平均10～20人，這樣多品牌、多據點的組織，如何克服營運管理、品牌經營上的諸多挑戰，成為業界焦點。
薰衣草森林品牌長吳昭賢歸納，品牌運營主要歷經兩階段發展變革：
1.原型管理：在早期、前半段的歷程中，品牌發展與後勤管理都以總公司發展規劃與控管為主，總管理處主導品牌策略發展、行銷企劃、設計及相關人資、財會、採購等管理系統及制度建立，現場主要負責執行力到位與實務營運操作。
2.矩陣型組織管理：隨著品牌發展擴張越多，會出現總公司策略發展與解決現場問題的效率能力的管理與創新應變能力的平衡問題。
4年多前，吳昭賢加入薰衣草森林，就遇到這樣的轉折，當時公司做了組織變革，導入矩陣型組織，將各品牌事業處獨立，希望突破管理框架，找到夥伴應變與創新能力。
由於現場對品牌經營與矩陣型組織運作較缺乏經驗，需要時間與案例建立模式，無法一蹴可及，於是透過一些小規模實驗，不斷嘗試、修正，養成各品牌事業處獨立運作的能力與視野。
薰衣草森林會不斷思考過去做了什麼，未來該給客人甚麼超乎想像的創新提案，也成立「創新實驗室」平台，讓各自獨立的事業處相互學習，總管理處則持續對品牌策略發展與共通性的人資、財會訓練，促進各品牌的發展。
在此過程中，包括管理制度的鬆綁與權責，靠矩陣組織運作與專案部門互相溝通與協力配合。現場夥伴主要負責漸進式創新，總管理處主要負責激進式創新與新合作開發提案。
當薰衣草森林面對非常多據點，據點之間人員稍有流動時，如何還能做好工作銜接、知識累積和經驗傳承？
吳昭賢指出3個重點，讓現場的流動率變低，離職員工再回來的機率變高！關鍵作法包括─
1.掌握年輕人的心理狀態，開放現場事業處人力可以輪調：年輕人期待新的突破、改變和體驗，對例行事務容易感到疲乏，希望能有更多發展規劃，薰衣草森林會開放現場事業處人力可以輪調。
例如，薰衣草森林品牌店裡的夥伴可以運用跨處輪調的機制，輪調到緩慢的品牌，讓夥伴有更多學習與經驗累積。
2.開放廚藝交流專案會議：相似職務內容不同品牌事業處，也能透過這類專案會議交流、學習與支援。
3.創新實驗室平台機制：由主管舉薦具潛力的種子學員，投入為期一年「森林塾」教育訓練課程。透過內外部講師安排各面向的訓練課程與引導學員創新提案，提案成功會將方案導入現場，讓夥伴感受實質的參與感與學習成長。
4.理解公司文化，著重選才時的特質、個性和適地性：薰衣草森林大部分據點在偏遠郊區，需找到「真正喜歡」與「價值認同」的夥伴，因此透過每個禮拜由創辦人與執行長寫給夥伴的「森林人的一封信」，溝通文化價值，讓夥伴了解公司正在進行的各項推動。
5.導入人力資源系統：薰衣草森林因為多品牌開展需要匯集不同產業背景與職能的夥伴，因此人力資源負擔與複雜度相對較高，也在學習、發展、修正一套更符合評估夥伴績效的晉升、考評制度與標準。
在設計這套標準時，會給予各部門主管一個可以和夥伴共同制定考評標準的內容與範圍，例如每個事業處／部門有5個考評選項，除保留2到3個必選考評項目，其餘2個做為彈性選項，由部門主管與夥伴共同參與制定。公司掌握最大的目標與價值方向，兼具符合各部門的實務與彈性評核。
吳昭賢表示，目前薰衣草森林各品牌有10年經營目標與品牌善意的發展規劃，也有一些海外拓點計畫，目前營業規模約6億元，其中「心之芳庭」和「香草舖子」的獲利、營收占比較高。薰衣草森林未來會有進軍中國的計畫。預計2到3年後，在台灣會展開較大規模的新據點。
薰衣草森林剛創業時，適逢週休二日，加上國人旅遊休閒度假風氣發展，很幸運的能從原本兩個女生圓一個鄉居生活的紫色夢想，發展成現今的幸福企業，未來期許能成為善意企業，以設計為核心與利他精神的企業共創社會價值意義的公司。
薰衣草森林鼓勵員工參與利己利他的志工假期，並透過休學旅行、主管考察旅行的發表會交流，讓大家透過不斷學習、分享、發表、連結所有和創新有關的東西，透過考察，向大自然學習。薰衣草森林近期也推出「村光學旅」的旅行，讓旅人走入偏境感受，旅行的意義是擁有新的視野，最好的學習，是在旅行當中最大的感動，來自親近土地的村落時光。（本文作者為創夢市集總經理）
(工商時報)
